2002年、2003年是公司实施战略转型、结构调整、产业整合、组织变革的关键性年份。亚华由于在此之前进行的大量“基于市场机会的非理性多元化投资”，使企业陷入产业结构失衡、摊子铺得过大、主业不明、公司缺乏核心竞争力，多数产业创造不出应有的效益困境中。2002年5月，第二届董事会成立后，带领亚华人开始艰难的“二次创业”。
两年来，新的董事会和经营班子从抓战略调整、抓文化建设、抓企业变革、抓核心专长建设和抓龙头效应等5个方面开展工作，将亚华种业带上了农业产业化发展的“正轨”，公司取得了跨跃式发展，并初步奠定了在业界的地位。在《公司十年发展纲要》中，亚华要通过调整、规范、专业化经营、发展与扩张，使得主营业务成为行业领袖，整个公司逐渐成为一个质地优良、结构合理、流程优化、管理先进，充满生机与活力，具有相当的文化底蕴与品牌影响力的现代化大型投资控股集团。
一、抓战略调整，明确发展方向。
新的董事会和经营班子通过广泛深入的调查研究，认识到亚华种业的问题不仅仅是经济环境的问题，也不是单纯的经营管理问题，而是思路的混乱和战略的缺乏；提出了“回归农业，突出主业，集中力量发展种业、乳业和房地产业的‘两主一辅’”的发展思路，以及“理顺思路，形成发展战略；突出主业，形成产业优势；强化管理，提升运营效率；变革创新，形成核心竞争力；建设文化，形成品牌力与文化力”的“五个形成”工作思路。公司为此专门成立了三个战略研究小组，由董事长邹定民先生亲自牵头，组织力量，对总公司、乳业与种业进行发展战略的分析研究，最终形成了总公司与种业、乳业两个事业部的发展战略，总部还制定了《2002—2011十年发展纲要》，基本理清了亚华种业今后的发展思路，明确了亚华种业发展过程中的阶段性重点，为公司持续稳定健康快速的发展打下了坚实的基础。
公司董事会与经营班子深刻地认识到产业结构是否合理，是否优良，将影响公司长远的发展。资产“肥大”并不等于“强大”，核心专长与核心竞争力能形成竞争优势，才是真正的强大。没有聚焦的战略、合理的资源配置，就不可能形成核心专长与核心竞争力。
2002-2003年的各项工作也因此全面围绕公司由“基于市场机会的多元化”向“基于核心专长的多元化”这一中心，实行向“两主一辅”的重大战略转型。一方面是聚集资源发展种业、乳业两大主营业务，培育主业的核心能力，确保主营业务逐渐取得行业竞争优势；另一方面是以壮士断腕的气魄，从涉及资金五个亿的与主业不相关的，不能创造效益，没有发展前景或目前无力支撑的产业与项目中全面退出，以优化产业结构，确保公司的资源向“两主一辅”聚集，推动了主业的快速发展，实现了公司的重大战略转型，形成了种业、乳业两大主业和房地产业这一辅业快速发展的良好态势。
二、抓文化建设，塑造亚华精神支柱。
未来企业的竞争，归根结底是文化的竞争！为适应公司战略调整与战略执行的需要，亚华种业从自己所经营的产业性质与特点出发，从一个成功企业所必须遵循的道德底线出发，从建设“百年基业”的梦想出发，开展了深层次的企业文化建设。两年来，尤其是2003年，公司将企业文化建设摆在一个突出的位置，起草印刷了《亚华之道——亚华基本价值理念》，确定了“成为受人尊崇的一流的全球性企业”的愿景，力争使公司在乳业、种业两大产业中成为行业领袖；确定了“诚信为本，创新为魂，客户至上，真诚奉献”的核心价值观；确定了“全心全意为客户服务”的宗旨和“不断提升民众生活品质，为社会为人类作贡献”的企业使命，表明了亚华种业的对外立场和安身立命的原则；同时也强调了“追求卓越，创造一流”的团队精神、学习精神等等，使得亚华种业形成了一种发展的内动力，形成了自己的精神支柱。
在抓企业文化建设的落实上，公司从五个方面抓文化的落实与执行：一是组织力量对亚华文化进行宣讲，让文化深入人心；二是开展了“诚信大讨论”，让诚信成为亚华人遵循的基本准则；三是通过宣誓等活动，形成亚华的向心力和凝聚力；四是通过定期召开高管民主生活会和员工业余文化活动，营造了民主、活泼、积极向上的氛围；五是抓好学习与培训工作，营造学习氛围，打造学习型组织。仅在2003年，公司组织了14名管理人员参加EMBA学习，先后组织了非人力资源人力管理培训、非财务人员财务培训、构筑管理平台等十多次培训活动。
企业文化的建设，使亚华人建立了基本的道德价值，使亚华人知道了亚华为什么存在的理由，塑造了亚华的灵魂，树立了亚华发展的精神旗帜与指向，确立了亚华人的心理契约与行为规范。特别是亚华核心价值观的确立，使得亚华有了一种精神图腾！
三、抓企业变革，增强企业活力。
变革是企业发展永恒的主题。要实现主业的快速发展，完成亚华种业“二次创业”的目标，就必须激浊扬清，除弊革新，以保持组织的生机与活力。两年来，除产业结构调整外，公司还着重开展了组织与运行机制、管理模式与流程、分配激励机制与人事制度等三个方面的变革：一是组织与运行机制的变革。根据新的战略需要，对总部与分子公司的组织结构先后进行了两次重大调整，逐渐从分子公司制向事业部制转型，并不断优化业务流程，提升运转效率，以促进主业的发展。二是管理模式与流程的变革。我们按照战略性调整的需要，对所有制度进行清理、修订与完善，成体系的制定与完善了公司的规章制度。并依照工作的需要，进行工作流程的科学再造，取消原有流程中不必要的、非增值的环节，使流程增值最大化，提高了运行效率。三是分配激励机制与人事制度变革。彻底打破铁饭碗、大锅饭，建立起真正意义上的以绩效为目标的考核考评体系，使得经营目标与考核直接挂钩，使得公司的战略动机转变为可指导员工工作的具体目标，更好地引导了工作，提高了工作效率。通过不断变革，公司面貌焕然一新，运营效率、营运水平大幅提升，使企业凝聚力、战斗力大大增强。
四、抓核心专长培育，促进主业大发展。
随着经济规模的迅速扩大、人们生活水平的提高和行业分工的不断细化，同业竞争与同类产品的竞争已空前激烈，企业只有具备核心竞争力，才有可能得以生存与发展。在公司制定的《十年发展纲要》中，对主业核心专长的培育进行了规划：种业将着重于“持续、快速的新品种研发能力与转化推广能力的培育”。乳业将着重于“品牌力的培育和可复制的现代企业管理机制的建立”，加大乳制品的研发力度与质量监控力度，用高科技含量与过硬的质量来奠定品牌基础。根据乳业尤其是液态奶市场拓展的需要，建立一种可以在全国复制的生产能力和管理机制，以适应乳业在全球范围的分设机构的需要。房地产业将着重于“战略资源低成本获取能力与专业化经营能力的培育”。公司（总部）将致力于“在资源聚合能力与文化力两个方面形成核心专长”。以核心专长的培育带动主业的发展，董事会和经营班子强调：
一是加大科研开发力度，确保科技水平的领先。首先，进行科研机构的设立和科研队伍的打造。公司成立了全国首家由企业全资创办的科学院，下辖水稻、蔬菜、油料、乳品等5个研究所、一个企业博士后科研工作站和长沙、衡阳等八个育种基地。通过较大力度的培养与引进，建立了以袁隆平为首的院士顾问，以杨远柱等一大批中青年科学家为骨干，包括40多名博士、硕士，100多名副高以上职称的高素质科研队伍。其次，加大科研投入，争取多出成果。公司决定每年从主业销售额中抽取5%作为科研经费，两年累计投入7000多万元。两年间，共有三个项目列入国家“863计划”，成功申报省、市级项目60多个，50多个乳制品新产品投放市场，80多个农作物新品种通过国家、省、市级审定（登记）。
二是加大基础设施投入，扩大生产规模。每年投资200万元进行牧场建设，使南山牧场人工草场由4万亩发展到10万亩；2002年，投资8000多万元建设亚华望城乳品工业园，使公司奶粉年生产能力达到2万吨/年，液态奶生产能力达到22万吨/年。投入1000多万元，建设了全国最大的杂交水稻制种基地10万余亩，年产销种子3000多万公斤；在湖南、湖北、新疆等地建立了种子生产基地40多个，生产杂交水稻、杂交棉花良种14000多吨。
三是大力拓展营销网络，实行品牌营销。为了使亚华种业的产品从湖南成功地走向了全国，亚华种业加大了营销网络建设与品牌建设推广的力度。南山牌系列乳制品覆盖了全国28个省50多个地市，“南山”牌奶粉已做成中国数一数二的品牌。种业一方面搭建了一个以长沙为中心，覆盖全省及南方稻区，并向国内外辐射的营销网络，另一方面通过联营，在省内外设立10多个分子公司和3000多个经销网点。亚华种业的优质杂交水稻种子已覆盖全国大部分地区，湘杂棉3号种子在稳固占有长江中下游市场后，成功打入黄河流域，成为全国单一品种种植面积最大的产品。
品牌建设也迈上了一个新的台阶，其中，“南山”牌乳制品被称为“南国净土里长出的绿色食品”，生产的31个系列70多个品种通过国家绿色食品发展中心的绿色食品认证；“南山”、“宾佳乐”商标被评为湖南省著名商标；2003年，“南山”牌奶粉进入全国十大畅销品牌行列。“亚华”牌、“中湘”牌系列杂交水稻种子成为国内知名品牌，并成为国际上首个进入厄瓜多尔的高产水稻品牌；“亚华”牌、“中湘”牌商标被评为“湖南省著名商标”，公司也因此被评为湖南省种子行业唯一的“湖南省消费者信得过单位”。2002年11月，“亚华·香舍花都”被评定为国家健康住宅试点小区，成为华中地区首家成功申报健康住宅的小区。
四是收购扩张，扩大规模，保证资源。先后实施了对长沙宾佳乐的收购，在河北唐山、内蒙、新疆、青海等地建立了分厂与奶源基地，保证奶源供应，创造了规模效应。战略清晰，措施有力，将亚华带出了低谷，步入了发展的“快车道”。2002年，公司实现主营业务收入7.22亿元，比2001年增长71.9%；实现净利润1600万元。2003年，克服“非典”疫情的影响，公司实现主营业务收入11.86亿元，比2002年增长64%；实现净利润3000多万元，比2002年增长120%。主营业务的行业地位有了提高，种业跻身全国种业五十强第三名，乳业整体实力进入全国乳业十强之列，排名第七名，其中奶粉全国排名第3位，乳业还被评为“中国食品加工百强企业”。
五、舞活龙头，推动农业产业化
作为一个农业产业化龙头企业，亚华所致力发展的种业、乳业为湖南由农业大省转变为农业强省，带动当地农民发家致富，促进当地农业产业化结构调整等方面承载着重大的责任。亚华种业新一届董事会与经营班子，也始终坚持“诚信为本，创新为魂，客户至上，真诚奉献”的核心价值观，始终坚持以“不断提升人们生活品质，为社会、为人类作贡献”为使命，始终坚持以“全心全意为客户服务”为宗旨，在推动农业结构调整、增加农民收入、发展农村经济迈出了坚实的步子。
2002年、2003年，公司上交利税每年上新台阶，连续三年超过5000万元；就业人数从1000上升到3000，为国家和社会作出了应有的贡献。在农业产业化和“三农”问题方面，公司乳业从抓市场营销入手，以销售带动生产，以生产带动养殖，以养殖带动农民致富，促进农业结构调整；通过落实“公司+农户”产业化经营模式，采取统贷统还的方式，辅以免费服务、培训、技术咨询、饲料优惠供应和把收奶站建到养牛集中的乡镇等政策，在邵阳、长沙、浏阳等地建立奶牛养殖基地300多万亩，将当地荒山草地变成了资源优势和经济增长点，带动农户6700多户，饲养奶牛近2万多头，每年为每户农户增加收入1.3万元以上，为公司奶源基地奶农每年增加近1个亿的收入。种业产业方面，公司走的是从抓科研开发与新品种推广入手，以新产品带动销售，以销售带动农村产品升级换代，带动大面积的农民增产增收的农业产业化路子；为了使更多的农民受益，公司采用“公司＋基地＋农户”的模式建立生产基地40个，面积达15万亩，生产杂交水稻、杂交棉等农作物良种14000多吨，带动农户78463户，为制种农户每亩增加收入760元，每年为制种农户增加1亿元以上收入；两年来，亚华种业自主研发的杂交水稻新品种株两优2号、杂交棉新品种湘杂棉3号增产幅度大、品质优良，深受农民喜爱，已风行市场；累计推广杂交水稻种植面积3000万亩、杂交棉800万亩，为农民增产增收带来间接经济效益12亿元；在湘南、湘西北、四川等地成片制种，在常德、岳阳等地大规模推广杂交水稻、杂交棉花，形成优质农产品产业带，有力地推动了湖南粮食主产区的产业结构调整，成为地方经济发展的支柱和农民增加收的重要来源。
2002年、2003年，亚华种业两大主业带动了省内外9万多户农民脱贫致富，促进了我省的农业产业化进程，为国家创利税过亿元，为农民创收增收17亿元。亚华种业已成为国内有较强竞争实力的农业产业化企业。2002年初，被湖南省人民政府确定为“湖南省农业产业化龙头企业”；2002年底，被国家农业部、科技部等十部委确认为“农业产业化国家重点龙头企业”。
经过2002、2003两年的快速发展，亚华种业的战略与文化进一步明显、产业结构得到了优化、主业发展格局与发展态势迅猛、主业核心专长培育已见雏形、社会形象良好且具有了一定品牌优势。亚华人雄心勃勃地制定了亚华的《十年发展纲要》：亚华将紧紧围绕“两主一辅”的战略选择，努力使公司成为在种业、乳业的行业领袖，整个公司成为一个结构合理、组织优化、管理先进，充满生机与活力，具有相当的文化底蕴与品牌影响的现代化大型投资控股集团。2004年，亚华将继续坚持“调整、处置、规范、发展”的指导方针，围绕“优化结构，推动变革，重点突破，加快发展”的基本工作思路，加快非主营产业的退出，调整与优化产业结构、组织结构、资产结构；进一步加快发展主业，培育主业的核心专长，确保主业取得突破性的发展；推进公司各方面的深层次变革，进一步规范运作，提升运营水平，促进公司成功转型和快速发展；2004年要实现销售收入10亿元以上，力争20亿元，其中乳业销售收入突破10亿元，达到12亿元；种业销售收入达到3亿元；实现主营业务净利润6000万元以上。到2005年，确保亚华全面解困，公司运行规范、资产质地相对优良、主业发展势头强劲；实现主营业务收益突破20亿，力争25亿元，主营业务净利润稳定在1.5亿以上，亚华成为优秀的上市公司。到2008年，要把亚华建立成一个质地优良、健康发展、主业突出、业绩优良的一流上市公司，并逐渐向投资控股集团公司转型，力争实现主营业务收入超过45亿，主营业务利润达到3.1亿元以上。到2011年，乳业逐渐发展成为一个国际性乳业集团，种业逐渐成为中国乃至全球种业方面的优势企业，亚华逐渐成为一个有着一定国际影响的大型投资控股型集团企业。
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